A responsabilidade social e sua interface com o marketing social

O presente estudo trabalha com a inter-relação entre a função da responsabilidade social e como as empresas socialmente responsáveis podem usar o marketing social para expor criar uma diferenciação no mercado, transmitindo uma imagem ética e moral.

A princípio o conceito de responsabilidade social, segundo Melo Neto e Froes (2001) é baseado na busca de estimular o desenvolvimento do cidadão e fomentar a cidadania individual. Tendo como foco o dever cívico. Mas este conceito não é unânime, para Duarte (1985), “pode representar a ideia de responsabilidade ou obrigação legal e ainda um comportamento responsável no sentido ético”.

Mas nota-se há uma convergência quanto a relação entre a responsabilidade social, a sustentabilidade, o relacionamento com os stakeholders e as ações que possam contribuir para uma melhoria da qualidade de vida da sociedade.

Segundo Duarte e Dias (1985) a responsabilidade social é alicerçada em três pressupostos básicos.

a ampliação do alcança da responsabilidade da empresa, que não se limais aos interesses dos acionistas; a mudança da natureza das responsabilidades que ultrapassaram o âmbito legal e envolvem as obrigações morais ditadas pela ética; e a adequação às demandas sociais mais atuantes e exigentes.

As entidades que praticam a responsabilidade social compõem o chamado Terceiro Setor, que é um composto de organizações sem fins lucrativos e que estão ligados a interação das empresas privadas com a sociedade, respeitando a legislação criada pelo Estado. Desta forma, surgem as Organizações da Sociedade Civil (OSCs) que estão preocupadas com os interesses coletivos, atuando em assuntos que a princípio seriam da alçada do governo. Seus parâmetros são indicadores socioeconômicos o setor trabalha de modo cooperativo ao mercado.

A forma encontrada pelas empresas para divulgar suas ações de responsabilidade social foram os balanços sociais, um documento divulgado anualmente pela empresa destacando toda sua atuação no terceiro setor. Outro modelo utilizado para balizar estas ações são os selos de certificação, uma espécie de documento que padroniza, formaliza e comprova que a empresa é socialmente responsável.

As empresas que adotam esta postura responsável conseguem atingir um diferencial no mercado. Melo Neto e Froes (1999) afirmam que isto gera um

“fortalecimento da marca e imagem da organização; a geração de mídia espontânea; a fidelização de clientes, a segurança patrimonial e dos funcionários; a atração e retenção de talentos profissionais; a proteção contra ação negativa de funcionários; a menos ocorrência de controles e auditorias de órgãos externos; a atração de investidores e deduções fiscais”.

Esse valor agregado também pode melhorar o desempenho e a sustentabilidade da empresa no médio e longo prazo, contudo quando uma empresa que adota uma postura socialmente responsável e a partir de determinado momento abandona esta posição ela corre o risco de ter sua credibilidade, imagem e reputação ameaçadas.

Para uma empresa trabalhar e divulgar junto à sociedade suas ações de responsabilidade social é o Marketing Social, que segundo Kotler (1978) é “o projeto, a implementação e o controle de programas que procuram aumentar a aceitação de uma idéia social num grupo-alvo”. Para se atingir os resultados esperados são utilizadas ferramentas convencionais de marketing como segmentação de mercado, pesquisa de consumidores, configurações de idéias dentre outras. Cobra (1986) afirma que o marketing social é o intercâmbio de valores tendo como foco vender idéias ou propósitos que proporcionam bem-estar à comunidade.

Outra expressão existente é o marketing para causas sociais, não difere do caráter central das explicações acima, pois ele é entendido como uma ferramenta estratégica de marketing e de posicionamento que uma empresa traz para junto de si com o intuito de se atingir um benefício mútuo. Este programa pode ser desenvolvido por meio de uma aliança estratégica entre uma empresa e uma organização comprometida com a área de interesse social.

Melo Neto e Froes (2001) afirmam que existem várias formas de utilizar o marketing social, tais como o marketing de filantropia, marketing de campanhas sociais, marketing de patrocínio dos projetos sociais, marketing de relacionamento e marketing de promoção social do produto e da marca.

Partido do pressuposto que a responsabilidade social é um exercício de cidadania corporativa, as empresas que adotam esta postura buscam uma valorização do seu produto e serviços. Estas ações contribuem para uma diferenciação de mercado, pois ajudam a formar e consolidar uma imagem positiva, credibilidade da empresa além de contribuir para a reputação corporativa. Entretanto, as ações de responsabilidade social têm que ser trabalhadas na filosofia da empresa, para que possa ser disseminada junto a seus stakeholders e assim possam geram valor para a empresa através das ações de marketing social.

Outro ponto importante é que estas ações podem trabalhar de forma negativa para empresa, caso as ações não sejam reais, ou seja, fiquem focadas apenas ao discurso ou em um seguindo ponto quando uma empresa que sempre adotou uma postura socialmente responsável junto aos seus stakeholders decide mudar de postura, assumindo uma posição retrógrada. Isto, provavelmente, irá gerar uma insatisfação e colocará em risco todo o trabalho de construção de imagem, credibilidade e reputação desenvolvidos no decorrer dos anos.

Em suma, as empresas ao assumirem uma postura sustentável, do caráter de responsabilidade social conseguem atingir uma diferenciação e, conforme pesquisas, passam a atender um novo nicho de mercado formado por consumidores que estão dispostos a migrar para empresas éticas e responsáveis, e até mesmo aceitam pagar um preço-prêmio por esses produtos ou serviços. Além disso, é relevante preponderar que estas empresas garantem uma maior sobrevivência no mercado.

Resenha sobre o texto de autoria de

Andrea Regina H. Cunha Levek

Ana Cristina Moraes Benazzi

Janaina Ribeiro Falcão Arnone

Tatiana Monteiro Gerhardt

Spin-offs: P&D e tranferência de tecnologias

Resenha critica:

Texto 1 - Obstáculos à inovação: um estudo sobre a geração de spin-offs universitárias na realidade brasileira

Texto 2 - Spin-off e transferência de tecnologia: O estado da arte e a interpretação empresarial

O termo spin-off pode ser entendido como um mecanismo de transferência de tecnologia que ocorre quando uma nova empresa é formada para comercializar uma tecnologia que foi desenvolvida em um laboratório de P&D do governo, uma universidade ou uma organização de P&D privada, ou seja, tendo como base uma parceria entre universidade, governo e empresas, cujas atividades apóiam-se, em que ao menos em um determinado momento, os resultados de pesquisas se beneficiem de uma licença de exploração. Visto que transferência de tecnologia é a aplicação da informação levada a prática para possibilitar a realização de alguma atividade ou tarefa como trabalho.

A questão sobre a transferência de conhecimento á uma das maiores preocupações do meio científico e das universidades, públicas ou privadas. Contudo, a transferência de tecnologia pode ocorrer na disseminação de resultados fora do mercado, na exploração de know-how e resultados de pesquisas de mercado ou na exploração de resultados, dentre eles o spin-off que só existe após a concepção do produto final, desenvolvendo-se paralelamente ao desenvolvimento do produto.

A criação de spin-off passa pelo estágio que gera e avalia as idéias com respeito à possibilidade de comercialização. Em seguida considera estas idéias e traduz as mais promissoras de todas em planos de negócios, concretiza os melhores planos de negócios criando spin-off, por fim, consolida e fortalece o valor econômico criado através da empresa.

Outro modelo existente traça sete passos para a criação de spin-off. O primeiro é a descoberta científica, determinação das oportunidades e necessidades; demonstração da executabilidade em escala laboratorial; operação de protótipo em escala real ou testes de campo; introdução comercial ou uso operacional; adoção em larga escala; proliferação e difusão para outros usos e influência no comportamento social e ou econômico, sendo cada aço eliminatória no processo.

Os dois modelos, acima citados, têm como base quatro entidades principais que caracterizam sua criação: o inventor da tecnologia; a organização-mãe na qual a pesquisa foi desenvolvida; o empresário que adota a tecnologia e o investidor que fornece os recursos financeiros. Quando a universidade transfere tecnologia, um dos possíveis resultados deste processo é a criação de um novo empreendimento, que sofre influências de fatores que dificultam ou potencializam seu desenvolvimento.

Dentre as principais variáveis de impacto positivo ou negativo, pode-se destacar que os países desenvolvidos são capazes de manter uma fronteira tecnológica internacional devido a seus sistemas nacionais de inovação maduros. Nos sistemas intermediários há um foco na difusão da inovação, com forte capacidade doméstica de absorver os avanços técnicos gerados nos sistemas maduros, por fim, em países em desenvolvimento os sistemas são incompletos, com infraestrutura tecnológica reduzida, e embora possuam sistemas de ciência e tecnologia, não os transformaram em efetivos sistemas de inovação.

Além dos aspectos estruturais, pode-se verificar no ambiente interno das universidades que os principais fatores que influenciam positiva ou negativamente a transferência de tecnologia da universidade estão ligados aos pesquisadores, aos escritórios universitários de transferência de tecnologia e às empresas envolvidas nos processos de licenciamento. Na fase inicial as spin-offs atuam em um ambiente de incertezas, em que são exigidos esforços para o estabelecimento da imagem e credibilidade junto a clientes e capitalistas. Uma vez iniciadas, estas empresas enfrentaram as vicissitudes usuais do mercado para estabelecer produtos e serviços e solidificar sua atuação.

Em pesquisa realizada por Maia& Mañas com 71 empresários de diversas áreas, evidenciou-se que o sucesso das spin-offs ainda estão dependentes e esperançosos de que esforços sejam enviados a partir da administração pública e também da iniciativa privada para que ocorra o entendimento e apoio as iniciativas que possam promover esse tipo de organização

No cenário atual as universidades têm um papel de destaque para o desenvolvimento científico e empreendedor dos países, pois elas são provedoras de capital social e incubadoras de novos negócios. Mas nota-se que no Brasil há um gargalo entre o que as universidades produzem e o que o mercado busca, visto que, a proximidade do mercado é indispensável para se obter o sucesso. A comercialização do produto desenvolvido é inevitável para a sustentabilidade econômica do negócio, pois para que a spin-off passe a ter vida independente haverá um desligamento da organização-mãe.

Os estudos apresentados por Maia&Mañas e Pereira&Muniz apresentaram uma séria de obstáculos ao desenvolvimento da inovação no Brasil, tais como a morosidade no sistema legal, pesquisa de inovação restrita a um número pequeno de universidades, falta de cultura inovadora nos centros acadêmicos e empresariais. Desta forma, concluiu-se que o principal obstáculo enfrentado para o desenvolvimento da inovação no Brasil está nas relações entre universidades, empresas e governos que são inexistentes em alguns casos ou trabalham de forma desarticulada. Contudo, podemos ressaltar que existem ações para combater estes problemas, como por exemplo, a criação da Lei de Inovação Tecnológica, mas ela ainda se mostra incipiente e restrita.

Paralelo entre as estratégia de diferenciação de Porter e Kotler

As estratégias competitivas genéricas trabalham com o posicionamento relativo da empresa dentro do seu setor com o intuito de obter vantagens competitivas sobre seus concorrentes. Dentre as diversas características que uma empresa possa apresentar, PORTER (p.09, 2005) afirma que existem dois tipos básicos de vantagem; o baixo custo e a diferenciação, que se originam da estrutura industrial. Elas resultam da habilidade de uma empresa em lidar com as cinco forças (poder de barganha dos fornecedores, ameaça de produtos substitutos, poder de barganha dos clientes, ameaça de novos entrantes e rivalidade entre os concorrentes) melhor do que seus rivais.

Os dois tipos de vantagem competitiva, apresentados pelo autor, alinhados ao setor atuante da empresa resultam em três estratégias levam a três estratégias genéricas para alcançar o desempenho acima da média de uma indústria: liderança no custo, diferenciação e enfoque, sendo que a última tem duas vertentes: enfoque no custo e enfoque na diferenciação.

Em suma, Porter (2005) afirma que:

“A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar e o valor superior provém da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do financiamento de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto”. (p.2)

Liderança no custo

Este tipo de liderança tem como principal função baixar o custo de produção de uma indústria, essa ação baseada no custo abrange todo o processo produtivo da empresa, quanto todo seu esforço em marketing, serviço e infraestrutura. O ponto de partida para a análise dos custos é definir a cadeia de valores de uma empresa e atribuir custos operacionais e ativos a atividades de valor (PORTER, p.59, 2005).

O líder deste segmento de ação deve obter paridade ou proximidade com base na diferenciação relativa aos seus concorrentes para ser um competidor acima da média. Contudo é necessário que a empresa já tenha assumido um papel de líder no custo, e não uma dentre várias disputando esta posição. A liderança no custo também é uma vantagem na diferenciação, pois é de suma importância a empresa se colocar com um custo próximo ao do seu concorrente.

Este tipo de liderança exige que a empresa disponha de ampla capacidade instalada para atender grandes demandas, pois a produção em escala possibilita economia e reduções no custo produtivo, devido a experiência adquirida.

Diferenciação

O conceito de diferenciação adotado por Porter (2005) refere-se a busca de uma empresa em ir além de oferecer um produto por um preço baixo, pelo contrário, a diferenciação permite que a empresa peça um preço-prêmio, venda um maior volume do seu produto por determinado preço ou obtenha benefícios equivalentes, como uma maior lealdade do comprador durante quedas cíclicas ou sazonais.

Outro autor que aborda o tema é Kotler (1999) que afirma a diferenciação é o ato de desenvolver um conjunto de diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa da oferta da concorrência. E em concordância com o conceito de preço-prêmio diz que,

“Os compradores geralmente estão dispostos a pagar mais caro por produtos que tenham um estilo atraente. [...] O estilo tem a vantagem  de criar uma diferenciação que é difícil de ser copiada. No lado negativo, um estilo marcante não indica necessariamente desempenho superior.” (KOTLER, 2000, p.313)

A diferenciação surge da cadeia de valores da empresa e podem ocorrer através de diversas atividades que agreguem valor ou que o distinga dos demais concorrentes, como por exemplo, ações apoiadas por inovações tecnológicas, pela qualidade da matéria-prima que compõe o produto, pelo tempo de entrega, garantia, ponto de venda, força de venda ou ações de marketing, dentre outras. Contudo, é necessário ressaltar que, “embora a diferenciação envolva qualidade, ela constitui um conceito muito mais amplo. A qualidade normalmente está associada ao produto físico. As estratégias de diferenciação procuram criar valor par o comprador por toda a cadeia de valor” (PORTER, p. 115, 2005).

A busca em diferenciar-se no mercado, ou seja, ter uma característica de singularidade da empresa perpassa por um fio condutor que indica quais as razões que levam uma empresa ser singular.

Os principais condutores de singularidade, por ordem de importância, são:

1. Escolhas de políticas – estas escolhas são, talvez, o condutor da singularidade simples mais relevante.
• Desempenho e características dos produtos oferecidos;
• Serviços oferecidos;
• Conteúdo de uma atividade;
• Tecnologia empregada na execução de uma atividade;
• Qualidade dos insumos adquiridos para uma atividade;
• Procedimentos que governam as ações do pessoal em uma atividade;
• Especialização e nível de experiência do pessoal empregado em uma atividade, e treinamento oferecido;
• Informações empregadas para controlar uma atividade.

2. Elos – esse condutor refere-se as ligações entre os elementos que compõe a cadeia de valores, o elo com os fornecedores e com os canais. Os elos podem significar singularidade se o modo como uma atividade é executada afeta o desempenho da outra
3. Oportunidade – a singularidade pode resultar do momento em que uma empresa começa a executar uma atividade, como, por exemplo, sendo a primeira a se apropriar de uma imagem do produto.
4. Localização – a empresa se localizar em um ponto estratégico para atingir um determinado público.
5. Inter-relações – trabalhar em sinergia com parceiros do mercado, unindo forças com empresas que atuam em um setor semelhante, mas que atingem o mesmo cliente.
6. Aprendizagem e vazamento – saber executar uma atividade fim melhor que o concorrente, contudo, somente uma aprendizagem patenteada resulta em uma diferenciação sustentável.
7. Integração – a integração de uma empresa pode envolver não spo atividades dos fornecedores ou dos canais, mas ela pode envolver a execução de atividades no momento executadas pelo comprador.
8. Escala – Uma grande escala pode permitir que uma atividade seja executada de uma forma singular impossível com um volume menor.
9. Fatores institucionais – o sistema de funcionamento institucional pode ser uma forma de a empresa agir de maneira singular.

As ações que tornam uma empresa singular podem afetar os condutores de custos. Normalmente uma empresa precisa incorrer em custos para ser singular porque a singularidade exige que ela execute uma atividade de valor de uma melhor forma que a concorrência. Mas conforme PORTER (2005), uma atividade singular também pode reduzir o custo, contudo, se uma empresa não está reduzindo agressivamente seu custo, então tentativas no sentido de alcançar singularidades elevam os custos. Ao avaliar o custo de diferenciação, uma empresa deve, então, comparar o custo da singularidade numa atividade com o custo de ser igual aos concorrentes.

Para tornar o custo da diferenciação em uma vantagem é importante explorar todas as fontes de diferenciação que não são dispendiosas e minimizar o custo da diferenciação controlando condutores de custos, particularmente o custo de sinalização (reputação ou imagem, publicidade cumulativa, peso ou aparência externa do produto, embalagem ou rótulos, aparência e porte das instalações, tempo no negócio, base instalada, relação de clientes, parcela de mercado, preço – quando conota qualidade, identidade da matriz visibilidade da empresa compradora para a alta gerência). (PORTER, 2005)

“Cada empresa deve decidir quantas diferenças (por exemplo, benefícios, características) deve promover junto a seus consumidores-alvos. Muitos profissionais de marketing defendem a promoção de apenas um benefício central.” (KOTLER, 2000, p 322). Mas se uma empresa não compreende os mecanismos pelos quais suas atividades afetam o valor para o comprador ou a percepção de valor, ela pode diferenciar-se excessivamente.

A singularidade não resulta em diferenciação, ao menos que seja de valor para o comprador, por outro lado, uma empresa cria valor para um comprador que justifique um preço-prêmio através de dois mecanismos: reduzindo o custo do comprador; elevando o desempenho do comprador. É importante também verificar qual a percepção de valor que o comprador tem da empresa ou do produto, na determinação do nível efetivo de diferenciação atingido, a percepção do comprador pode ser tão importante quanto a realidade daquilo que a empresa oferece. Os compradores não pagarão por valor que não percebam, desta forma, o produto não atingirá um preço-prêmio e a estratégia de diferenciação não terá sustentabilidade para prosseguir no mercado a longo prazo. Assim uma empresa deve encontrar fontes duradoras de singularidade protegidas por barreiras contra imitação (PORTER, 2005).

Enfoque

A empresa que adota a estratégia de enfoque concentra suas atenções em um grupo específico de compradores, ou em um segmento da linha de produtos, ou ainda em uma determinada área geográfica. O estabelecimento da posição de enfoque pode ocorrer de várias formas (PORTER, 2005). Enquanto as estratégias de liderança no custo total e diferenciação procuram alcançar a indústria como um todo, a estratégia de enfoque concentra-se no atendimento eficiente de um alvo específico. Para viabilizar a busca dessa posição competitiva, os processos operacionais são estabelecidos de acordo com essa especificidade (PORTER, 2005). A posição de enfoque pressupõe que é mais viável atender um alvo estratégico mais específico de forma eficaz do que procurar cobrir a indústria como um todo. Normalmente há lugar pra diversas estratégias de enfoques sustentáveis em uma indústria, desde que sejam escolhidos segmentos-alvos diferentes.